50%
de los requerimientos
energéticos
globales de nuestras
operaciones de
manufactura provienen
de fuentes limpias
Transformación consistente
50%
de los requerimientos
energéticos
globales de nuestras
operaciones de
manufactura provienen
de fuentes limpias
Transformación consistente
Transformación consistente
del modelo
operativo
De acuerdo con nuestro marco estratégico, continuamos transformando nuestros modelos operativos para desarrollar más ventajas competitivas que nos permitan crear la siguiente generación de capacidades estratégicas en nuestra cadena de valor. Fortalecemos aún más las relaciones con las comunidades con las que interactuamos, lo cual contribuye a servir al mercado y a mantener nuestra licencia social para operar. Sobre todo, esto nos permite convertirnos en una organización más apta, capaz de adaptarnos a entornos cambiantes y de generar crecimiento sostenible.
50%
de los requerimientos
energéticos
globales de nuestras
operaciones de
manufactura provienen
de fuentes limpias
Operaciones sostenibles
En Coca-Cola FEMSA, nos aseguramos de que la sostenibilidad forme parte integral de nuestro día a día. Como un habilitador de nuestras decisiones estratégicas de negocio, nuestras operaciones tienen el firme compromiso de generar valor sostenible económico, social y ambiental.
Modelos operativos digitales
Estamos acelerando la transformación digital de nuestro negocio en toda la cadena de valor, desarrollando y desplegando una estrategia integral impulsada por la demanda, que comprende también nuestros modelos digitales de manufactura, distribución y comercialización. Como resultado, hemos creado una organización más sólida, ágil y flexible, dotada de las capacidades para fomentar nuestra competitividad, abordar de manera proactiva los retos en evolución de la industria y capitalizar las oportunidades que surgen en los mercados.
Con esta estrategia comercial, buscamos crear y satisfacer la demanda del consumidor de nuestros productos cuándo, dónde y cómo lo prefieran. A través de un profundo conocimiento de nuestros compradores y consumidores, la Plataforma Digital KOFmmercial (KDP), basada en la demanda, nos permite servir a nuestros clientes y consumidores en los canales tradicional, moderno, con intermediarios y directo. La plataforma está sustentada en tres pilares principales:
La plataforma integral KDP, soportada por una avanzada analítica descriptiva, predictiva y prescriptiva, nos permite desarrollar los modelos de operación adecuados, 
así como capacidades de última generación, para nuestros cuatro principales canales de ventas.
Durante 2018, desplegamos nuestras capacidades analíticas para mercadotecnia y ventas en México y Colombia. Con base en datos internos y externos, redefinimos nuestra estrategia de precios, optimizamos la efectividad del gasto en promoción —con una mejoría incremental en nuestro retorno sobre la inversión— y diseñamos y desplegamos iniciativas segmentadas por clientes, con base en las percepciones de los compradores. A través de nuestra gestión dinámica de iniciativas, se las comunicamos directamente a nuestra fuerza de ventas, a través de sus celulares y dispositivos móviles de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA).
Victoria, nuestra máquina de aprendizaje automatizada de analítica prescriptiva, mejorará considerablemente la precisión de las proyecciones de la demanda, gracias a la capacidad de aprender continuamente lo que sucede en nuestros mercados, desde muy diversas fuentes. En México, donde hemos utilizado a Victoria durante más de seis meses, hemos mejorado 5% nuestras proyecciones sobre la demanda en relación con las herramientas actuales. La gran precisión de Victoria para proyectar la demanda nos abrirá numerosas oportunidades no sólo para impulsar la demanda per cápita, sino también para planear el suministro con base en esta demanda, lo cual generará importantes ahorros en inventario y transporte.
Durante el año, desplegamos nuestra Gestión Dinámica de Iniciativas (DIM), utilizando nuestra plataforma de Gestión de la Relación con el Cliente (CRM) en México, Brasil, Colombia y Argentina. DIM nos permite identificar, priorizar y comunicar cada mes a nuestra fuerza de ventas del canal tradicional más de cinco millones de iniciativas centradas en el cliente en México, casi dos millones en Brasil, 300,000 en Colombia y, aproximadamente, 275,000 en Argentina. Un punto importante es que medimos la eficacia de nuestras iniciativas cada semana y, por lo tanto, aceleramos nuestra capacidad de reaccionar a las oportunidades de mercado de un mes, a tres días. De esta manera, nuestra fuerza de ventas puede maximizar el valor de sus visitas e interacciones con el cliente, mejoramos nuestra ejecución en el punto de venta y logramos una mejor asignación de recursos al mercado.
Para finales de 2018, concluimos la integración del programa de Automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) en ocho países, lo que abarca 7,600 rutas de preventa. Esta solución para dispositivos móviles es una herramienta que le da a la fuerza de ventas funcionalidades con la más alta tecnología, incluyendo mayor rapidez para registrar pedidos, un módulo de iniciativas bidireccionales, tableros de control e información completa sobre el cliente.
Desarrollamos e integramos un modelo operativo de punta para atender el canal de ventas moderno en Brasil. Este nuevo modelo incluye analítica, colaboración con el cliente y ejecución omnimodal en el punto de venta. Con una participación de mercado histórica, este modelo nos permitió abarcar más de 70% del canal moderno en São Paulo, Brasil.
Continuamos desplegando nuestra plataforma de distribución digital, que no sólo permite mejorar la satisfacción del cliente sino genera una mayor optimización de recursos y mayor seguridad para los conductores. También concluimos la implementación del modelo de Planeación de la Cadena de Suministro de nuestros Servicios Logísticos KOF (KLS) en todas nuestras operaciones. Este modelo nos permite mejorar el servicio al cliente y optimizar costos y asignación de capital mediante lo siguiente: 1) procesos tácticos y operativos estratégicos estandarizados; 2) herramientas tecnológicas de punta; y 3) capacidad organizacional más centralizada. Asimismo, hemos mejorado la operación de los almacenes, particularmente con la optimización de la tecnología de selección por voz. Cabe subrayar que colaboramos con nuestro Centro de Excelencia Comercial para definir una nueva estrategia para evolucionar la distribución secundaria; se trata de un modelo integral de distribución más flexible, que permitirá satisfacer las necesidades de servicio de los clientes.
Además, transformamos y fusionamos los elementos centrales de nuestro Modelo Modular de Gestión de Manufactura para convertirlo en una plataforma de Manufactura Digital 2.0, la cual actualmente está integrada por nuestro Sistema de Ejecución de Manufactura (MES), Control Estadístico de Procesos (SPC), Planeación Centralizada para el Mantenimiento de Plantas y Analítica Avanzada, que incluye ciencia de datos, modelado de procesos y predicción de fallas. A través de nuestra plataforma MES + SPC, digitalizamos todos los procesos de manufactura, lo cual nos apoyará para tomar decisiones mejor informadas, y elevar la eficiencia y la productividad. Además, nuestro modelo de Planeación Centralizada para el Mantenimiento de Plantas consolida la programación y el presupuesto de las plantas de manufactura a nivel país. Durante el año, y además del diseño y desarrollo de nuestra plataforma digital, continuamos con la implementación de nuestro Modelo de Operación de Plantas en 69 líneas de embotellado, logrando incrementar la eficiencia 2% con respecto al año anterior.
Comunicamos
~7.5
millones de iniciativas al mes,
enfocadas en los clientes
Incrementamos
2%
nuestra eficiencia
operativa contra el año pasado
Concluimos el despliegue de nuestra plataforma de Distribución Digital, que incluye una app basada en la web, dispositivos móviles para entrega y equipo de telemetría para los vehículos de nuestra flotilla de distribución secundaria en México y Brasil. Con ello cubrimos 4,500 y 2,500 rutas, respectivamente. Algunos de sus beneficios son identificar y corregir desviaciones operativas y de servicio en la distribución, comparándolas con el plan de ruta. Este equipo también nos permite analizar los patrones de desempeño de rutas e identificar la combinación óptima de variables para mejorar el proceso de planeación de rutas.
Desde el año pasado, concluimos la implementación del modelo KLS en todas nuestras plantas y centros de distribución en México y Colombia, y de la flotilla de distribución para distancias largas en Argentina, Centroamérica y Brasil en 2018. Asimismo, proporcionamos más de 200 planificadores a nuestro equipo de logística, con más de 10,000 horas de capacitación. Como resultado de este modelo, ya hemos generado ahorros en costos superiores a los US$15 millones en producción, almacenaje y transporte.
Seguimos trabajando en la optimización de almacenes, apalancando la implementación de tecnología de selección por voz en nuestros tres principales centros de distribución en Brasil, México y Colombia. Esta herramienta nos permite mejorar la eficiencia y precisión en los procesos de selección y carga de productos. También desplegamos nuestro optimizador de carga en 80% de nuestros centros de distribución en Brasil. Con estas iniciativas, mejoramos nuestros costos de almacenaje, el manejo de mercancía y de personal, y minimizamos el tiempo que pasan nuestros camiones en los centros de distribución.
Implementamos la plataforma MES + SPC en nuestros procesos de manufactura en México, Brasil, Argentina y Colombia. En 2018, desplegamos el monitoreo en tiempo real de servicios a través de la plataforma MES—lo cual cubre todos los aspectos de las necesidades energéticas de nuestras plantas— en 13 plantas embotelladoras de cuatro países, e implementamos SPC en 45 plantas embotelladoras.
Implementamos la Planeación Centralizada del Mantenimiento de Plantas en 40 plantas embotelladoras en México, Brasil, Colombia, Argentina y Venezuela. Este innovador modelo mejora nuestra eficiencia operativa al reducir los tiempos muertos.
Implementamos analítica avanzada para mejorar el desempeño de varias plantas de manufactura. Por ejemplo, en nuestra embotelladora en Villahermosa, México, empleamos esta herramienta para reducir considerablemente el desgaste de las botellas de PET retornables, lo cual incrementa su vida. Asimismo, en la planta de tratamiento de aguas residuales en Apizaco, México, diseñamos e implementamos una metodología de analítica avanzada que controla diversos parámetros para reducir sustancialmente el consumo de energía.
“Concluimos el despliegue de nuestra plataforma de Distribución Digital, que incluye una app basada en la web, dispositivos móviles para entrega y equipo de telemetría para los vehículos de nuestra flotilla de distribución secundaria en México y Brasil.”
A partir de las percepciones analíticas que obtenemos de nuestra plataforma integral KDP, desarrollamos y desplegamos modelos de ruta al mercado (RTM) directos e indirectos que maximicen la creación de valor para el cliente y optimicen nuestro costo de servicio. Gracias a nuestra avanzada capacidad analítica, podremos construir asociaciones cimentadas en la confianza con nuestros clientes, identificar nuevas maneras de llegar a ellos, así como a los compradores y consumidores, y digitalizar nuestro proceso de ruta al mercado.
“En México, implementamos analítica avanzada para reducir considerablemente el desgaste de las botellas, lo cual incrementa la vida de nuestras botellas de PET retornables.”
En todas nuestras operaciones en Colombia, y en más de 50% de las de México, hemos implementado Ruta al Mercado 3.0 que está basada en el comportamiento del mercado, para atender las necesidades de los segmentos de clientes estratégicos en el canal de ventas tradicional. A través de este modelo, asignamos los recursos adecuados —desde el personal de ventas que interactúa con nuestros clientes hasta la frecuencia de sus visitas, la cantidad de iniciativas programadas y el nivel de apoyo en mercadotecnia— con el propósito de obtener el mayor valor de cada segmento de clientes, grandes y pequeños.
Con Coca-Cola en tu Hogar, convertimos con éxito una tercera parte de nuestras rutas para entrega directa a domicilio de agua en garrafón ofertándole también a estos clientes nuestro portafolio completo de productos desde la conveniencia de su hogar. Por consiguiente, no sólo hemos ampliado la cobertura de nuestro portafolio sino también incrementamos la productividad y rentabilidad de estas rutas, así como la manera de atender el mercado.
En Brasil, implementamos tecnología móvil —como el modelo de comunicación vía WhatsApp— para complementar las visitas diarias a nuestros clientes de gran volumen, con mensajes que incluyen iniciativas dirigidas. Las aplicaciones móviles se enfocan primordialmente en pedidos recurrentes y, por medio de la colaboración con Rappi y iFood, diseñamos combinaciones entre categorías, particularmente comidas preparadas, para promover y mostrar nuevos productos. También desarrollamos una política de crédito a la medida de nuestros clientes de poco volumen —quienes reciben visitas personales cada 15 días— de manera que puedan ampliar sus inventarios y reducir el riesgo de que se les agote algún producto.
Implementamos nuestra plataforma de preventa en Guatemala, que les permite a nuestros vendedores enfocarse en estimular y satisfacer la demanda antes de entregar los productos; de esta manera, les brindan una mejor atención al cargar previamente en los camiones la mezcla de productos que desean. Con este sistema de preventa, los vendedores proporcionan mercancía adicional y servicios promocionales durante sus visitas regulares a los clientes, mejorando nuestras posibilidades de éxito, las ventas y la rentabilidad.
El modelo de Servicios de Negocio Globales de KOF está diseñado para apoyar y habilitar mejor la estrategia global y local de la compañía. A partir de nuestra estrategia de negocio, objetivos, normas, requisitos contables y resultados financieros, se crearon tres instancias especializadas en el área financiera: el Equipo de Expertos Corporativos, Servicios Financieros KOF y el Equipo Financiero por Región/País, los cuales trabajan conjuntamente para brindar apoyo directo en lo relacionado con las reglas de interacción y servicios financieros para atender a nuestros clientes internos y externos, y reforzar nuestros objetivos estratégicos. A través de nuestro Marco de Transformación, habilitamos un Modelo de Servicio Administrativo y Financiero (A&F) eficiente, armonioso y soportado en tecnología.
Además, con la implementación de KOF People Services en nuestras operaciones de México y en las oficinas corporativas, hemos consolidado los servicios de recursos humanos en todas nuestras instalaciones. Éstos incluyen la actualización de datos personales, nómina, plataforma de talento, solicitud de cartas, vacaciones, ahorros y prestaciones, así como licencias pagadas y sin goce de sueldo a través de quioscos y una aplicación móvil, que promueve el autoservicio en todos los niveles de la organización.
“El modelo de Servicios de Negocio Globales de KOF está diseñado para apoyar y habilitar mejor la estrategia global y local de la compañía.”
Marco de Transformación
Coca-Cola FEMSA mantiene un enfoque integral en el desarrollo sostenible garantizando que la sostenibilidad esté presente en las operaciones diarias.
Con este fin, abordamos los retos ambientales y sociales que se presentan en nuestra cadena de valor —desde energía limpia hasta manejo responsable de residuos, desarrollo comunitario y seguridad— en forma estratégica, eficiente y responsable.
Buscamos la eficiencia energética en toda nuestra cadena de valor e integramos fuentes de energía y tecnologías limpias y renovables para disminuir nuestras emisiones de carbono y, de esta manera, contribuir a mitigar el cambio climático.
Por lo anterior, el consumo de energía en nuestras operaciones se centra en una estrategia integral que abarca nuestras operaciones de manufactura. De acuerdo con esta estrategia, hemos definido las siguientes metas para 2020:
METAS 2020
Reducir 20% la huella de carbono de nuestra cadena de valor, en relación con 2010, año base de la medición.
Abastecer 85% de la energía que utilizamos en nuestras plantas de embotellado en México con fuentes limpias.
“En Coca-Cola FEMSA, mantenemos un enfoque integral en el desarrollo sostenible, garantizando que la sostenibilidad esté inserta en nuestras operaciones diarias.”
Metas con bases científicas: transición hacia una economía con bajas emisiones de carbono
Coca-Cola FEMSA participa con más de 500 compañías internacionales en la iniciativa Science Based Targets, cuya finalidad es movilizar a las compañías a definir metas con bases científicas para la emisión de gases de efecto invernadero e impulsar su ventaja competitiva en la transición hacia una economía con bajas emisiones de carbono. Esta iniciativa es una colaboración entre CDP (anteriormente Carbon Disclosure Project), el Pacto Global de las Naciones Unidas, el World Resources Institute, el World Wide Fund for Nature y uno de los compromisos de la coalición We Mean Business.
Redujimos
40%
nuestras emisiones de CO2
de 2010 a 2018
Nuestro objetivo es mejorar la eficiencia energética en nuestras operaciones de manufactura y, simultáneamente, reducir nuestras emisiones de gases de efecto invernadero. Para conseguirlo, logramos incrementar nuestra eficiencia energética 33% de 2010 a 2018.
También hemos implementado diversas iniciativas estratégicas para mejorar la eficiencia energética en nuestras plantas:
Desde 2010, logramos una reducción de 40% en las emisiones de CO2e en nuestras plantas de manufactura, logrando 11.62 gramos de CO2e por litro de bebida producido en 2018.
Para 2020, buscamos proveer 85% de la energía eléctrica de nuestras plantas en México con energía limpia. A finales de 2018, ya cubríamos 51.5% de la energía eléctrica de nuestras plantas de embotellado en México y 50% de la de nuestras operaciones de embotellado en el mundo, cinco veces lo logrado en 2014, que fue 9%. Utilizamos fuentes de energía limpia en nuestras plantas en México, Brasil, Colombia, Argentina y Panamá.
Como resultado de la reducción de 10% en el consumo de energía eléctrica durante el año, se registraron los siguientes ahorros:
US$5.62 millones – total ahorro en energía
“50% de la energía eléctrica de nuestras plantas proviene de fuentes limpias en México, Brasil, Colombia, Argentina y Panamá.”
El agua es un ingrediente esencial para la producción de nuestras bebidas. Por lo tanto, tenemos el compromiso de garantizar el uso eficiente y la conservación de este recurso natural para beneficio de nuestra compañía, de nuestras comunidades y del planeta.
De acuerdo con este compromiso, hemos establecido una estrategia integral para el uso del agua, sustentada en tres pilares:
METAS 2020
Incrementar nuestra eficiencia a 1.5 litros de agua por litro de bebida producida.
Regresar a nuestras comunidades y al medio ambiente la misma cantidad de agua que utilizamos en nuestras bebidas.
Como embotellador de bebidas, la gestión eficiente del agua es esencial para nuestro negocio, nuestras comunidades y el planeta. Nuestra meta para 2020 es mejorar la razón en el uso de agua a 1.5 litros de agua por litro de bebida producida. En 2018, logramos 1.59 litros de agua por litro de bebida producida, un avance de 19% con relación a 2010, año base de la medición. Las iniciativas y proyectos para mejorar la eficiencia hídrica generaron en el año un ahorro de US$1.38 millones.
De acuerdo con nuestro programa 20 Principales Iniciativas de Ahorro, fomentamos un consumo eficiente de agua en todas las plantas y registramos un avance importante en nuestras operaciones, al enfocarnos en 20 indicadores principales: desde detección y eliminación de fugas hasta el uso óptimo en nuestras plantas y los sistemas de recuperación.
“Enviamos 100% del agua que utilizamos en las operaciones de manufactura a plantas de tratamiento de agua, lo que garantiza la calidad suficiente para permitir la vida acuática.”
En colaboración con Fundación FEMSA, desarrollamos proyectos diseñados para mejorar la calidad de vida en las comunidades proporcionándoles agua limpia, saneamiento mejorado y educación en higiene. Si bien la Fundación interviene de manera importante al inicio de cada proyecto, todas estas iniciativas contemplan que se les brinde a las comunidades lo necesario para habilitarlas de manera sostenible en el largo plazo.
n línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, reconocemos que el agua es una fuente natural esencial. Por lo tanto, unimos esfuerzos para brindar acceso a agua potable y asequible, además de proteger y recuperar los ecosistemas relacionados con el agua.
Nos hemos comprometido a regresar el agua que utilizamos en nuestros procesos reabasteciendo y conservando las cuencas, con el fin de asegurar el balance hídrico en las comunidades con las que interactuamos. Nuestra meta es reducir el consumo de agua y, para 2020, regresarle al medio ambiente y a nuestras comunidades la misma cantidad de agua que utilizamos para producir las bebidas. De acuerdo con nuestro compromiso, actualmente le regresamos al medio ambiente el 100% del agua que utilizamos en Brasil, Centroamérica, Colombia y México.
Dadas las dimensiones, la importancia y la complejidad que representa la conservación y el reabastecimiento del agua, trabajamos para reforzar los fondos de agua y conservar las cuencas por medio de iniciativas que incluyen asociaciones con diversos grupos de interés. Por ejemplo, a través de la Alianza Latinoamericana de Fondos de Agua —integrada por The Nature Conservancy, Fundación FEMSA, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Fondo para el Medio Ambiente Mundial— buscamos asegurar el abasto de agua en la región, con un acceso sostenible, en cantidad y calidad suficientes, para sostener la vida humana y el desarrollo socioeconómico.
A la fecha, la Alianza ha desarrollado 24 fondos de agua, de los cuales, cinco se encuentran en países donde operamos: Brasil, Colombia, Costa Rica, Guatemala y México. Como resultado de esta asociación, la Alianza ha beneficiado a proximadamente 8,600 personas en áreas cercanas a las cuencas, a través de la creación de empleos y capacitación, desde el inicio de los proyectos.
En Coca-Cola FEMSA, buscamos mitigar el impacto ambiental de nuestras operaciones. Durante varios años, hemos liderado la promoción de una cultura de gestión de residuos en todas nuestras operaciones y cadena de valor, enfocándonos en las siguientes prioridades estratégicas:
Estrategia de Manejo de Residuos KOF
METAS 2020
Reciclar al menos 90% de los residuos generados en cada una de nuestras plantas embotelladoras.
ncluir 25% de materiales reciclados en los empaques de PET.
En la industria de bebidas, los empaques de los productos son principalmente de PET, vidrio y aluminio, y tanto su fabricación como el post-consumo pueden impactar al medio ambiente y a las comunidades. Por ello, nos hemos comprometido a utilizar nuestros empaques de manera eficiente, rediseñándolos para lograr que sean 100% reciclables e incluyan resina reciclada.
Para alcanzarlo, nuestra meta es incorporar 25% de material reciclado en todos nuestros empaques de PET para 2020. En 2018, ya integramos cerca de 21% de resina reciclada en la producción de todas nuestras presentaciones de PET. Cabe subrayar que, en México, actualmente las presentaciones del agua Ciel no retornables están fabricadas con 100% de resina reciclada.
De acuerdo con la gestión eficiente de los recursos y la optimización de los empaques, continuamos desplegando una estrategia amplia para aligerar el peso de nuestros envases en todas las botellas y tapas de PET. También implementamos una iniciativa para reducir el tamaño de las etiquetas, sin que por ello se omita la información nutrimental que les ofrecemos a nuestros consumidores.
Gracias a estas iniciativas de aligeramiento, hemos ahorrado más de 25 mil toneladas de resina PET desde 2011. Asimismo, gracias a nuestra gestión eficiente de recursos y optimización de empaques, generamos ahorros de aproximadamente US$14.6 millones en 2018.
Al unir esfuerzos, multiplicamos los efectos de nuestras acciones. Por ello, participamos en distintas iniciativas con las comunidades, autoridades y ONG, con el propósito de hacer conciencia sobre gestión de residuos post-consumo, programas de recolección y reciclaje en nuestras comunidades, y educar e informar a los consumidores cómo disponer y gestionar los residuos que generan nuestros productos, incluida la prevención de basura en cuerpos de agua, recolección de escombros y limpieza de playas.
Durante más de 16 años, hemos colaborado con otras compañías de alimentos y bebidas a través de ECOCE, asociación civil mexicana que promueve la recolección de residuos, la creación de un mercado nacional para productos reciclables y el desarrollo de un programa de reciclaje. Gracias a este esfuerzo de colaboración, en 2018, ECOCE recolectó 58% del total de residuos PET en México.
Por otro lado, somos líderes en el reciclado de PET botella a botella en Latinoamérica. En 2005, unimos esfuerzos para crear IMER (Industria Mexicana de Reciclaje), la primera planta de reciclado de PET grado alimenticio en Latinoamérica. En 2018, esta planta recicló 11,422 toneladas de PET.
De esta manera, en 2018 utilizamos 63,853 toneladas de materiales reciclados y renovables en nuestras plantas en Argentina, Brasil, Centroamérica, Colombia y México. Y, desde 2010, hemos utilizado más de 273,000 toneladas de PET reciclado.
Durante el año, 17 de nuestras plantas embotelladoras obtuvieron la certificación Cero Residuos. Esta iniciativa, diseñada para nuestras operaciones en México, establece métricas específicas para mejorar la gestión, la disposición y el reuso de residuos, lo cual derivó en una gestión más eficiente en relación con cada litro de agua producida.
Para 2020, la meta es reciclar al menos 90% de los residuos en todas nuestras plantas embotelladoras. A finales de 2018, 93% de nuestras plantas ya habían alcanzado esta meta. Cabe subrayar que, en México, nuestras plantas reciclaron 100% de los residuos generados en nuestros procesos de producción. De esta manera, reciclamos 95%, o aproximadamente 134,000 toneladas, de los residuos generados en nuestras plantas.
En la actualidad, 17 de nuestras plantas en México cuentan con la certificación de Industria Limpia que otorga la PROFEPA. También en 2018, 36 de nuestros centros de distribución en el país recibieron certificaciones por la calidad del aire de PROFEPA y de la Secretaría del Medio Ambiente (SEDEMA). Éstas y otras certificaciones confirman nuestro compromiso con el medio ambiente y la sostenibilidad.
Hemos trabajado intensamente para garantizar que nuestros procesos cumplan con las más elevadas normas nacionales e internacionales, así como con toda la reglamentación aplicable, lo que nos ha evitado sanciones y multas por problemas ambientales, además de reafirmar nuestro compromiso de contar con procesos operativos eficientes, un buen desempeño y competitividad en cuestiones ambientales.
“En 2018, 17 plantas embotelladoras obtuvieron la certificación Cero Residuos.”
Al alinear nuestros esfuerzos con The Coca-Cola Company, adoptamos la visión 2030 de su iniciativa global Un Mundo sin Residuos.
Este año, suscribimos The New Plastics Economy Global Commitment, un compromiso encabezado por la Fundación Ellen MacArthur, con el apoyo del World Wide Fund for Nature, el Foro Económico Mundial y The Consumer Goods Forum, entre otros organismos. El Global Commitment convoca a los sectores público y privado a alcanzar su visión de una economía circular para el plástico.
La siguiente tabla resume el desempeño histórico de nuestros indicadores ambientales más importantes.
| Indicador de desempeño | Unidad de Medida | 2010 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Bebida producida | Miles de millones de litros | 20.0 | 21.0 | 21.2 | 21.0 | 20.3 | 20.0 |
| Agua utilizada1 | Miles de millones de litros | 39.1 | 37.7 | 37.5 | 36.0 | 33.4 | 31.8 |
| Municipal | Miles de millones de litros | - | - | - | - | 8.4 | 9.4 |
| Superficial y lluvia | Miles de millones de litros | - | - | - | - | 0.7 | 0.5 |
| Subterránea (pozo) | Miles de millones de litros | - | - | - | - | 24.4 | 21.9 |
| Eficiencia en el uso de agua | Litros de agua por litros de bebida producidos | 1.96 | 1.79 | 1.77 | 1.72 | 1.65 | 1.59 |
| PET total utilizado | Miles de toneladas | 222.7 | 288.6 | 338.3 | 315.6 | 294.9 | 305.8 |
| Resina de PET virgen utilizada | Miles de toneladas | 213.1 | 256.6 | 288.9 | 253.0 | 232.3 | 241.9 |
| Resina de PET reciclada utilizada | Miles de toneladas | 9.6 | 19.4 | 33.7 | 47.4 | 59.2 | 63.9 |
| Material reciclado utilizado en empaques PET | Porcentaje del total de PET utilizado | 4% | 11% | 15% | 20% | 21% | 21% |
| Residuos generados | Miles de toneladas | 179.0 | 189.0 | 174.0 | 174.0 | 152.0 | 141.6 |
| Residuos reciclados | Miles de toneladas | 153.0 | 177.0 | 164.0 | 163.0 | 144.0 | 134.6 |
| Residuos reciclados | Porcentaje del total de residuos generados | 86% | 93% | 94% | 93% | 94% | 95% |
| Eficiencia de residuos | gramos de residuos generados por litro de bebida producido | 8.9 | 9.0 | 8,2 | 8.3 | 7.5 | 7.1 |
| Consumo energético total2 | Millones de Megajoules | 5418.0 | 5147.0 | 5048.0 | 4862.0 | 4514.0 | 4069.5 |
| Energía de combustibles | Millones de Megajoules | - | - | - | - | 2382.0 | 2021.4 |
| Electricidad de fuentes limpias | Millones de Megajoules | - | - | - | - | 810.2 | 1024.4 |
| Electricidad (otros) | Millones de Megajoules | - | - | - | - | 1321.8 | 1023.8 |
| Eficiencia energética2 | Litros de bebida producidos por Megajoule de energía utilizado | 3.7 | 4.1 | 4.2 | 4.4 | 4.5 | 4.9 |
| Uso global de energías limpias | Porcentaje del total de energía consumida | 0% | 9% | 19% | 29% | 38% | 50% |
| Uso de energías limpias en México | Porcentaje del total de energía consumida | 0% | 26% | 30% | 46% | 57% | 52% |
| Eficiencia en la emisión de GEI3 | Gramos de CO2e por litro de bebida producidos | 21.1 | 18.9 | 18.1 | 15.3 | 13.6 | 11.6 |
| 1 | Incluye el agua utilizada en nuestras operaciones de manufactura, obtenido a través de la medición directa y nuestros procesos de gestión interna. |
| 2 | Incluye el uso de energía de nuestras operaciones de manufactura y considera: diesel, combustóleo, gas natural, gas LP, y electricidad total (de fuentes limpias u otras). |
| 3 | Incluye las emisiones de CO2e (CO2, CH4, NO) de Alcance 1 y 2 de nuestras operaciones de manufactura obtenidas a través de la medición directa y nuestros procesos de gestión internos. Los factores de emisión considerados son como siguen: Combustibles: IPCC Fifth Assesment Report 100 year time horizon Electricidad: World Resources Institute. Purchase electricity tool. Version 4.8 y Factor de emisión de la Comisión Reguladora de Energía en México (CRE) para 2017 |
Consideramos que la seguridad es una acción de principios y pilar clave de nuestra compañía. Por lo tanto, estamos comprometidos a inspirar una cultura de la seguridad, valiosa para mejorar el bienestar de nuestros colaboradores, socios comerciales, contratistas y sus familias, así como las comunidades donde operamos.
META 2020
Lograr una Tasa de Incidentes con Tiempo Perdido (LTIR)1 de 0.5 por 100 colaboradores y una Tasa de Incidentes Totales (TIR)2 de 1.5.
| 1 | Número de accidentes x 200,000 horas trabajadas. |
| 2 | Número total de incidentes reportados x 200,000 horas trabajadas. El factor de 200,000 se obtiene del estimado de horas trabajadas por 100 empleados durante 50 semanas por 40 horas. Este factor nos permite hacer una comparación entre indicadores con una tasa proporcional. |
Tenemos la meta de lograr cero lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo entre nuestros colaboradores, contratistas y comunidades, garantizando la seguridad de nuestros espacios de trabajo al minimizar riesgos, eliminar posibles incidentes en los espacios de trabajo y desarrollar medidas de seguridad en toda la organización. Como parte de nuestra visión de lograr cero incidentes, hemos acelerado la reducción anual de las tasas de incidentes a 10% y alcanzaremos indicadores de clase mundial alineados con nuestras metas de seguridad 2020.
Por lo anterior, establecimos un Consejo de Seguridad de KOF que representa a los 10 países donde operamos, cuya labor es definir una estrategia de seguridad con iniciativas para toda la compañía. En 2018, el Consejo validó y complementó nuestra Estrategia de Seguridad, cimentada en cuatro pilares.
Como resultado de estas iniciativas, en 2018 reportamos una Tasa de Incidentes con Tiempo Perdido (LTIR) de 1.07, una reducción de 12% en comparación con 2017, y de 69% en relación con 2014. Asimismo, logramos bajar 16% la tasa de gravedad de los incidentes con tiempo perdido (LTISR), de 26.97 en 2017 a 22.68 en 2018, y registramos una Tasa de Incidentes Totales (TIR) de 1.81, 22% menos que en 2017.
Continuamos con el programa de Transformación Cultural de Seguridad de KOF que iniciamos hace dos años, alineando el modelo y el plan para cada operación. Con esta transformación, inspiramos una cultura de seguridad apelando a las creencias de nuestra gente sobre seguridad e informándoles de las consecuencias de sus acciones para toda la organización. Durante 2018, conectamos a más de 35,000 colaboradores y 200 centros de trabajo, y formamos 150 comités culturales que realizaron más de 500 actividades y condujeron más de 50 talleres de liderazgo.
12%
reducción
de nuestra Tasa de
Incidentes con Tiempo
Perdido año tras año
Somos conscientes de que algunas de nuestras actividades pueden ser peligrosas y, por lo tanto, pueden provocar daños a nuestra gente, a las instalaciones y al negocio si no los gestionamos adecuadamente. Por ello, establecimos medidas de prevención y normas que garanticen que la seguridad es la prioridad principal, que mejoren nuestros procesos y definan formas de gestionar los riesgos más importantes de manera estandarizada y sistemática. De esta manera, nos aseguramos de que nuestros colaboradores, contratistas y terceros no sufran incidentes durante sus actividades laborales.
Durante el año, desarrollamos e implementamos procesos, programas y tecnologías digitales que nos permitieron gestionar con la mayor eficiencia las actividades críticas de la Estandarización de las Cinco Principales Iniciativas y Riesgos en nuestras plantas de producción y centros de distribución.
Implementamos la primera etapa de nuestra Escuela de Seguridad a principios de 2018, un programa técnico de 12 módulos que se cursan en tres años. Inicialmente, el programa se enfocó en dotar de habilidades de liderazgo, técnicas y funcionales a los profesionales encargados de las labores de seguridad, con el propósito de convertirlos en multiplicadores del conocimiento en toda la organización. Los programas de capacitación en nuestras unidades de negocio incluyen la Escuela de Seguridad Vehicular en Colombia y la Escuela de Manejo en Brasil y México.
“Durante el año, desarrollamos e implementamos procesos, programas y tecnologías digitales que nos permitieron gestionar con la mayor eficiencia las actividades críticas.”
Como parte de nuestra Estrategia de Seguridad y Estrategia Digital de la Cadena de Suministro, instalamos sistemas de telemetría en las flotillas de México y Brasil para monitorear y mejorar el comportamiento y el desempeño de los conductores. También incluimos dispositivos para garantizar la seguridad en las maniobras de reversa de 100% de nuestra flotilla de distribución secundaria en México. Además, impulsamos el desarrollo de competencias por medio de simuladores viales y herramientas de realidad virtual en las operaciones de México y Brasil, lo cual nos permite acelerar los procesos de aprendizaje y desarrollar habilidades de conducción.
Nuestra meta 2020
Lograr una reducción de 50% en la tasa de siniestros viales con relación a 2016, año base de la medición.
En 2018 redujimos
60%
la tasa de siniestros viales con
relación a 2016, y logramos
nuestra meta 2020
Durante 2018, implementamos la Norma de Seguridad Vial de la compañía. Con base en tres elementos principales, Gente, Organización y Vehículos, esta norma nos ha permitido mejorar considerablemente la seguridad vial al reducir el número de accidentes. Como apoyo a la estrategia de seguridad vial, nuestras unidades de negocio han implementado iniciativas innovadoras que aceleran el desempeño en este rubro crítico, enfocadas en la capacitación de los conductores y en el desarrollo de procesos organizacionales, además de poner en marcha tecnología para el monitoreo y la gestión de riesgos.
En 2017, determinamos especificaciones de seguridad obligatorias para todos los vehículos nuevos de distribución secundaria que adquirimos. Algunas de estas especificaciones fueron las siguientes:
Durante el año, implementamos estas especificaciones obligatorias de seguridad en 230 camiones de reparto nuevos que adquirimos en México.
En 2018, nuestro equipo de Brasil desarrolló una aplicación para Programas de Seguridad Basados en Comportamientos para apoyar a los directivos y equipos de liderazgo a identificar, detectar y dar seguimiento a acciones que podrían representar una oportunidad de seguridad en sus operaciones. Esto les permite crear una cultura de seguridad sustentada en la prevención y mitigación de riesgos.
En Coca-Cola FEMSA, estamos convencidos de que todos los accidentes son prevenibles. Por ello, constantemente analizamos e identificamos las medidas necesarias para reducir el número de lesiones que ocurren en nuestras operaciones.
Redujimos 29% el número de fatalidades en 2018. Estos datos incluyen nuestras operaciones de manufactura, distribución y comercialización que tienen impactos en nuestros colaboradores y comunidades. Cabe subrayar que 95% de nuestras operaciones no registraron fatalidades, aunque 5% sigue siendo una cifra inaceptable. Aun cuando logramos reducir el número de fatalidades por responsabilidad de nuestra compañía, de nueve a seis, la pérdida de la vida de cualquier persona relacionada con nuestras operaciones es inadmisible, de manera que continuamos trabajando para alcanzar nuestra meta de cero lesiones y fatalidades.
Nuestra estrategia de Movilidad Sostenible nos permite reducir el impacto de nuestra flotilla —que incluye nuestros camiones de distribución primaria y secundaria— y posicionarnos como líder de la industria en Latinoamérica en términos de eficiencia vehicular, medio ambiente y seguridad.
Estamos llevando a cabo estrategias de optimización de rutas para maximizar la eficiencia de nuestras flotillas. Con la introducción de nuestra plataforma de Distribución Digital KOF en México y Brasil, hemos instalado equipo de telemetría en toda nuestra flotilla de distribución secundaria. Los datos proporcionados por la telemetría, combinados con la funcionalidad de nuestros dispositivos móviles, nos permiten identificar y corregir desviaciones en la ejecución de nuestras rutas de distribución en relación con el plan de ruta original. Este equipo también nos permite analizar nuestros patrones de ejecución en ruta e identificar una combinación óptima de variables que mejoren la planeación. Como resultado, optimizamos el uso de la flotilla, reduciendo el tiempo muerto de los vehículos. Gracias a nuestro equipo de telemetría, también redujimos considerablemente el consumo de combustible más de 1.2 millones de litros durante el año.
“Hemos instalado equipo de telemetría en 100% de nuestra flotilla de distribución secundaria en México y Brasil.”
El despliegue de nuestro sistema de ruteo dinámico en la flotilla de distribución secundaria en Brasil, Colombia y Argentina nos da la flexibilidad de programar las rutas cada día, optimizando los recursos de la flotilla disponible y los recorridos para servir a nuestros clientes.
Adicionalmente, apalancamos nuestro programa de sustitución de flotilla secundaria en México y Brasil, donde contamos con el mayor número de camiones de reparto. Durante los pasados tres años, sustituimos más de 600 camiones con vehículos que cumplen con las más estrictas normas de emisiones. Gracias a este programa, no sólo redujimos significativamente el consumo de combustible, las emisiones y los costos de mantenimiento, sino reforzamos nuestro compromiso con la ecoeficiencia con las autoridades ambientales.
Continuamos trabajando de cerca con las autoridades gubernamentales del valle de México para obtener la certificación de 1,400 camiones de reparto en el Programa de Autorregulación Ambiental, un programa voluntario mediante el cual nos comprometemos a minimizar las emisiones de nuestra flotilla de reparto a través de iniciativas importantes, tales como un proceso de mantenimiento eficiente y un programa de sustitución consistente de camiones. Con esto, las autoridades nos permiten operar toda nuestra flotilla de distribución secundaria todos los días y promovemos nuestra licencia social para operar.
“El despliegue de nuestro sistema de ruteo dinámico en la flotilla de distribución secundaria en Brasil, Colombia y Argentina nos da la flexibilidad de programar las rutas cada día.”
Excelencia ambiental
Como reconocimiento a la reducción de emisiones de CO2e lograda, la Procuraduría Federal de Protección al Medio Ambiente (PROFEPA) nos otorgó el certificado de Excelencia Ambiental. Asimismo, por la reducción voluntaria de las emisiones vehiculares, obtuvimos la certificación de “Transporte Limpio” que otorgan la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) y la Secretaría de Comunicaciones y Transporte (SCT), por octavo año consecutivo.
Estos principios reflejan las normas que guían nuestras actividades diarias y garantizan que ofrecemos lugares de trabajo responsables, que protegen los derechos humanos y cumplen con la normatividad ambiental. Con base en estos principios, nos apegamos a una Estrategia de Abastecimiento Sostenible integral que consta de cinco pasos:
Cada año, nuestra compañía determina, mediante una herramienta propia, cuáles proveedores de los países que evaluamos son candidatos para un proceso de mitigación de riesgos. Se categoriza a los proveedores de acuerdo con factores tales como gasto, impactos ambientales, sociales y éticos para cada categoría de producto, confiabilidad, asociación de marca y gravedad de los problemas de operación. Tras este análisis, se genera una lista de los proveedores que deben participar en el proceso de evaluación.
“En Coca-Cola FEMSA, colaboramos con nuestros proveedores para reducir los impactos ambientales y sociales que generan nuestras interacciones comerciales, mejorando las condiciones de nuestra cadena de suministro.”
En este paso, incluimos los Principios Guía para Proveedores de FEMSA en los contratos de suministro y solicitamos información, les damos los lineamientos generales para el proceso de evaluación y les ofrecemos capacitación para los colaboradores de abastecimiento y compras.
En Coca-Cola FEMSA, realizamos una evaluación continua de nuestros proveedores a través del Sistema de Abastecimiento Sostenible, lo cual garantiza que estén alineados con los principios y valores de la compañía. Esta evaluación se aplica en línea, y se enfoca en cuatro áreas principales: Derechos Sociales y Laborales; Medio Ambiente; Ética y Valores; y Comunidad. Para asegurar la transparencia del proceso, un tercero revisa y verifica la información, tras lo cual les damos retroalimentación y creamos planes de acción para impulsar el desarrollo, la ética y la sostenibilidad del proveedor. Todos nuestros proveedores con calificaciones bajas son auditados en sus plantas y se les evalúa periódicamente, con el propósito de alentar su mejora continua. Durante el año, realizamos 400 evaluaciones a proveedores con base en los Principios Rectores para Proveedores de FEMSA, y por primera vez en Argentina y Panamá. Desde 2015, hemos realizado 1,471 evaluaciones conforme a estos principios.
| Proveedores evaluados con los Principios Guía para Proveedores de The Coca-Cola Company |
||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| PAÍS | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | ||||
| México | 33 | 52 | 40 | 59 | ||||
| Costa Rica | 2 | 3 | 7 | 0 | ||||
| Guatemala | 3 | 5 | 8 | 7 | ||||
| Nicaragua | 0 | 1 | 0 | 0 | ||||
| Panamá | 1 | 0 | 3 | 3 | ||||
| Argentina | 5 | 11 | 19 | 10 | ||||
| Brasil | 54 | 47 | 102 | 51 | ||||
| Colombia | 8 | 7 | 18 | 11 | ||||
| Venezuela | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Total | 107 | 126 | 197 | 141 | ||||
Desde 2015,
hemos realizado
1,471
evaluaciones conforme
a Principios Guía para
Proveedores de FEMSA
De acuerdo con esta estrategia, The Coca-Cola Company evalúa y asegura el cumplimiento de sus principios rectores y normas de sostenibilidad para categorías específicas de proveedores estratégicos; únicamente trabajamos con proveedores aprobados por ellos. En 2018, The Coca-Cola Company llevó a cabo 141 evaluaciones de proveedores alineados con estas normas.
| Proveedores evaluados con los Principios Guía para Proveedores de FEMSA |
||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| PAÍS | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | ||||
| México | 100 | 198 | 245 | 172 | ||||
| Costa Rica | 30 | 120 | 106 | 34 | ||||
| Guatemala | – | – | 49 | 34 | ||||
| Nicaragua | – | 84 | 94 | 27 | ||||
| Brasil | – | – | 45 | 66 | ||||
| Panamá | – | – | – | 36 | ||||
| Argentina | – | – | – | 31 | ||||
| Total | 130 | 402 | 539 | 400 | ||||
Además de realizar estas evaluaciones, Coca-Cola FEMSA es una de las pocas compañías que promueve la aplicación de estas evaluaciones a nuestros proveedores de nivel 2; esto es, a los proveedores de nuestros proveedores. Actualmente, nuestros proveedores estratégicos están aplicando los mismos mecanismos para evaluación de riesgos y mitigación en su propia cadena de valor. Esto asegura que el conocimiento sobre sustentabilidad, así como el impulso por ser cada vez mejores, no se quede únicamente dentro de nuestro círculo de influencia, sino se extienda a todos los que participan en el abastecimiento de nuestras materias primas, insumos y servicios.
Con el propósito de fortalecer las capacidades de negocio de nuestros proveedores, les brindamos acceso a iniciativas de capacitación y crecimiento sobre temas tales como finanzas, mercadotecnia y recursos humanos, entre otros. También apoyamos su crecimiento y sus habilidades empresariales, mejoramos sus compañías y desarrollamos productos de calidad alineados con nuestros principios y valores.
En colaboración con el Centro Mexicano de Competitividad, llevamos a cabo un Programa Integral de Desarrollo de Proveedores para algunas PyMEs estratégicamente seleccionadas, con el fin de mejorar sus capacidades empresariales. A través de este programa, colaboramos con los proveedores no sólo para mejorar su competitividad sostenible sino para forjar relaciones más sólidas con nuestra compañía y otras compañías grandes. Durante el año, 50 proveedores participaron en el programa, con lo que se capacitó a 231 proveedores de México y Costa Rica en los pasados tres años.
Para nosotros, es muy importante el buen desempeño de nuestros proveedores en temas ambientales. Por lo tanto, reconocemos a todos aquellos que incorporan la sostenibilidad en el ADN de su empresa, no sólo como un requisito para tener relaciones comerciales con Coca-Cola FEMSA, sino como una ventaja competitiva y una manera de ser socialmente responsables. En Brasil, contamos con el programa Proveedores Premium, a través del cual reconocemos las siguientes categorías:
Desarrollar relaciones más sólidas con nuestras comunidades inmediatas conlleva un diálogo e interacción continuos. Al analizar sistemáticamente sus necesidades particulares, diseñamos e implementamos actividades que las benefician, tanto como a nuestra compañía. De esta manera, buscamos construir confianza y garantizar el compromiso de todas las partes involucradas, además de mantener nuestra licencia social para operar.
Esto no sólo nos permite consolidar relaciones positivas con nuestras comunidades, sino mejora nuestra capacidad de atender el mercado al identificar las principales oportunidades de colaborar con nuestros vecinos.
META 2020
Implementar un Programa de Relaciones Comunitarias en todos nuestros centros de trabajo clave.
“Para desarrollar relaciones más sólidas con nuestras comunidades inmediatas requerimos de diálogo e interacción continuos.”
Con el objetivo de implementar una visión de relacionamiento con la comunidad de manera sistemática y estandarizada, desarrollamos un modelo de gestión que incluye cinco pasos secuenciales, que constituyen la base de MARRCO, nuestro Modelo de Atención a Riesgos y Relacionamiento Comunitario.
IDENTIFICAR Y COMPRENDER
Objetivos, capacidades, prioridades, necesidades, recursos y compromisos de la empresa con la comunidad.
ANALIZAR Y PLANEAR
Los riesgos y oportunidades para diseñar actividades y programas de compromiso comunitario.
ACORDAR Y ACTUAR
Escuchar a la comunidad para construir un grupo de compromisos y realizar actividades y programas de beneficio mutuo.
EVALUAR Y MEDIR
Nivel de impacto de las actividades y programas de compromiso con la comunidad, y del avance del programa.
APRENDER Y MEJORAR
Fortalecer y desarrollar capacidades, identificando áreas de mejora, mejores prácticas e intercambio de conocimiento.
NEGOCIO
Identificar el impacto y la influencia de una comunidad para lograr los objetivos del negocio, considerando los riesgos comunitarios.
COMUNIDAD
Identificar el impacto de la estrategia de negocio en la comunidad.
OPORTUNIDADES
Buscar oportunidades para colaborar con la comunidad y mejorar sus condiciones de vida.
Durante 2018, implementamos MARRCO en 20 centros de trabajo, superando así nuestra meta para el año. En los pasados tres años, desplegamos el programa en 48 centros de trabajo, incluyendo plantas y centros de distribución, lo cual representa 77% de nuestras operaciones de manufactura.
Con base en la metodología MARRCO, nuestros centros de trabajo están diseñando un plan de relacionamiento comunitario para implementar diversas medidas que incluyen actividades de mitigación para reducir nuestra huella operativa y programas comunitarios alineados con las necesidades y riesgos locales. A su vez, esto nos ayudará a asegurar la coexistencia y la permanencia de la compañía en un determinado lugar, así como a reafirmar nuestra licencia social para operar.
| Operaciones con MARRCO | ||
|---|---|---|
| PAís o REGIóN | CENTRO LABORAL | |
| centros de DISTRIBUCIóN | plantas | |
| México (15) | – | Altamira, Coatepec, Cuatitlán, Cuernavaca, Ixtacomitán, Lagos de Moreno, Reyes, Morelos, Puebla, Querétaro, San Juan del Río, Tabasco, Tamaulipas, Toluca, Veracruz |
| Argentina (4) | Mega, Parral | Alcorta, Monte Grande |
| Brasil (12) | Blumenau, Jurubatuba, Santos, Sumaré, Marilia, UO | Campo Grande, Itabirito, Jundiaí, Marilia Planta, Maringá, Porto Alegre, Antonio Carlos |
| Colombia (10) | Girardot, Monteria, Valledupar | Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Calera, Cali, Medellín, Tocancipá |
| Costa Rica (2) | – | Calle Blancos, Coronado |
| Guatemala (1) | – | Guatemala |
| Nicaragua (1) | – | Managua |
| Panamá (3) | CEDIS Panamá | Estrella Azul, Panamá |
US$3.0
millones invertidos en desarrollo
comunitario e impactos
ambientales locales.
En Coca-Cola FEMSA hemos creado relaciones positivas con nuestras comunidades desde que iniciamos operaciones, implementando diversos programas e iniciativas sociales cuyo propósito es mejorar las condiciones de vida de cada lugar.
Reconocemos la diversidad de países y comunidades donde operamos, por lo cual desarrollamos actividades que las enriquezcan, alineadas con sus necesidades locales.
En 2018, llevamos a cabo 179 intervenciones de desarrollo comunitario para beneficiar a nuestras comunidades en los 10 países donde operamos.
Algunas de las actividades, programas sociales e iniciativas en estos países incluyen las siguientes:
BRASIL
Edital Idéias para um Mundo Melhor
El proyecto se realizó en Maringá, Itabirito, Marília, Jundiaí, Sumaré y Porto Alegre. Es una convocatoria pública de propuestas de organizaciones sociales que desean recibir apoyo o patrocinio para su proyecto, que debe vincularse con los pilares de nuestra estrategia de sostenibilidad de estilos de vida saludable, medio ambiente y desarrollo comunitario. Los proyectos preseleccionados están invitados a presentar en nuestras instalaciones en presencia de un comité compuesto por varios colaboradores en posiciones de liderazgo que eligen conjuntamente el proyecto ganador.
ARGENTINA
Programa Canteros Alcorta:
Rehabilitamos la plaza que se encuentra frente a la planta de Alcorta con instalaciones deportivas.
COSTA RICA
Proyecto para el empoderamiento femenino:
Con la participación de empresarias y vecinos de Calle Blancos, impartimos talleres de prácticas financieras que beneficien sus pequeños negocios.
MÉXICO
Vive Tu Parque
Estos parques cuentan con un gimnasio al aire libre, instalaciones deportivas, bebederos, juegos infantiles y alumbrado.
URUGUAY
ÁNIMA
Recibimos a estudiantes para que completen su proceso educativo realizando las tareas acordadas junto a los profesores de Ánima para su desarrollo y aprendizaje. A su vez, reciben una remuneración establecida y una posterior evaluación de su desempeño.